Intro

Was haben Miranda Priestly aus „Der Teufel trägt Prada“, Bruce Nolan aus „Bruce Allmächtig“, Jordan Belfort in „The Wolf of Wall Street“ oder Tom Buchanan aus „The Great Gatsby“ gemeinsam?

Macht. Genauer: Macht, die sie (zunächst) nicht verantwortungsvoll einsetzen. Miranda Priestly beispielsweise nutzt ihre Macht, um die Loyalität ihrer Mitarbeitenden zu erzwingen und emotionale Abhängigkeit zu erzeugen. Bruce Nolan nutzt seine Macht zunächst egoistisch, impulsiv, unreflektiert, um seine eigenen Bedürfnisse zu befriedigen oder um andere, Freunde und Kolleg*innen zu manipulieren. Tom Buchanan nutzt seinen privilegierten Status, seinen Besitz und seine soziale Deutungshoheit, um seine Mitmenschen als Mittel zum Zweck zu behandeln. Naja und Jordan Belfort missbraucht seine Position als erfolgreicher Börsenmakler für Exzesse, Kontrolle und Manipulation – ohne Rücksicht auf Verluste.

Anders als Miranda Priestly und Burce Nolan allerdings, welchen durch ihre Mitmenschen und Kolleg*innen ein deutlicher Spiegel vorgehalten wird,  lernen Jordan Belfort und Tom Buchanan nicht, ihre Macht verantwortungsvoll einzusetzen: Tom bleibt unreflektiert und unangetastet – seine soziale Stellung schützt ihn. Jordan Belfort verliert zwar Status, aber nicht das Gefühl, überlegen zu sein.

Miranda und Bruce hingegen lernen, welche Verantwortung mit ihrer Macht auch einhergeht, machen sich diese bewusst und setzen sie ein, um ihren Mitmenschen Raum und Entwicklungsmöglichkeiten zu geben.

 Was wir damit sagen wollen: Willkommen im Themenmonat zu Macht & Verantwortung.

Input

Macht und Verantwortung sollten also Hand in Hand gehen – und wenn wir ehrlich sind, gehört für uns auch das Thema Führung in die Trilogie.

Doch jeder Begriff beschreibt eine ganz unterschiedliche Ebene von Wirksamkeit:

Macht ist das Potenzial zur Einflussnahme. Ob formell (durch die Rolle) oder informell (durch Sprache, Status oder Präsenz): Macht kann Räume verändern – auch wenn sie nicht bewusst eingesetzt wird.

Verantwortung ist die Haltung zur Einflussnahme. Sie beginnt dort, wo ich anerkenne: Das, was ich tue (oder lasse), hat Konsequenzen – für andere und für das Ganze.

Führung ist der aktive Umgang mit beidem. Das bedeutet, Macht nicht auszuspielen, sondern mit ihrer Hilfe zu gestalten, um (anderen) eine Entwicklung zu ermöglichen und gemeinsam das große Ganze positiv zu beeinflussen.

Eine Führungskraft hat aufgrund ihrer Hierarchieebene im Unternehmen also eine gewisse Macht und trägt mit ihr auch Verantwortung:

Sie ist die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen(-serfolg) und den Mitarbeitenden. Als Führungskraft trägt sie die Verantwortung für ein gesundes Wachstum des Unternehmens, für eine gute Außenwirkung und Beziehung zum Kunden und sie trägt aber auch die Verantwortung dafür, dass die Mitarbeitenden sich wohl fühlen und entsprechend ihren Stärken und ihrem Potenzial wachsen und sich entfalten können.

Führung bedeutet, die Macht zu haben, auf diese drei Bereiche einwirken zu können und dafür zu sorgen, dass andere sich entwickeln können.

Verantwortung in Führung bedeutet also:

• Orientierung geben – ohne zu dominieren.
• Sicherheit schaffen – ohne ständig zu kontrollieren.
• Präsenz zeigen – ohne zu vereinnahmen.
• Grenzen setzen – damit andere sich zwischen sicheren Leitplanken entfalten können.

Macht gibt einer Führungskraft die Möglichkeit, diese Entwicklungsräume zu verschließen oder sie zu öffnen. Durch die Rolle, das Verhalten und die Entscheidungen kann eine Person mit Macht also andere kleinhalten oder sie ermutigen, mehr Verantwortung zu übernehmen, mehr zu lernen und mehr zu zeigen.

Indem also eine Führungskraft einem Mitarbeitenden mehr Verantwortung und Macht überträgt, kann diese*r daran wachsen und sich entwickeln. Eine Studie von Dennerlein & Kirkman (2022) zeigt jedoch, dass hier Vorsicht geboten ist. Mehr Verantwortung kann auch zu mehr Druck und Stress und so unehrlichem Verhalten führen.

Mitarbeitende, die viel Verantwortung erhalten (empowernder Führungsstil) und gleichzeitig unter Stress arbeiten, zeigten in der Studie eine 75 % höhere Wahrscheinlichkeit, bei Aufgaben moralisch zu scheitern (z. B. durch Lügen).

Führungskräfte setzen durch die Übertragung von Verantwortung höhere Anforderungen an die Selbststeuerung ihrer Mitarbeitenden. Das kann bei zusätzlichem Stress und Druck problematisch werden. Der erhöhte Stress, schwächt die Selbstregulation der Mitarbeitenden.

Gleichzeitig betont die Studie aber auch, dass Empowerment unter günstigen Bedingungen – also bei geringerem Stress – zu mehr ethischem Verhalten führen kann, wenn Führungskräfte und Organisationen passende Unterstützungsmaßnahmen bieten.

Entwicklungsräume sind mit bloßer Verantwortungsübertragung durch die Führungskraft also nicht geschaffen. Sondern es erfordert auch eine Anleitung, ein begleitetes „Hineinwachsen“ in die neuen Aufgaben und psychologische Sicherheit im Team.

Inside

Gut, wir haben also gelernt, dass Macht und Verantwortung sich die Klinke in die Hand geben und verantwortungsvoll eingesetzte Macht ein Kriterium von guter Führung ist.

Wir wissen nun aber auch, dass zu viel Macht und Verantwortung überfordern und schließlich – total kontraproduktiv – zu unethischem Verhalten führen kann.

Und wie sieht jetzt der Königsweg für die Führungskraft aus?

Dafür haben wir diesen Monat in unseren Beiträgen fünf Tipps für Führungskräfte wie sie ihre Macht verantwortungsvoll und entwicklungsfördernd einsetzen können.

Das heißt, wären Jordan Belfort oder Tom Buchanan bei uns im Training, würden wir ihnen genau dazu raten.

Außerdem klären wir, warum Verantwortung tragen ohne Haltung nicht funktioniert und inwiefern Macht auch die Wahrnehmung verzerren kann.

Den Abschluss macht Mara in einem #marameint Beitrag über eine eigene Beobachtung zum Thema Macht und Feedback. Geht das zusammen?

Outro

Macht zu haben, verändert Räume. Das merkst du als Führungskraft vielleicht, wenn du zu deinen Mitarbeitenden in den Meetingraum dazustößt. Ob du willst oder nicht, es ist deine Rolle, welche das Verhalten der anderen beeinflusst. Versuche dir bewusst zu machen, wann das in einer Situation schonmal aufgefallen ist. Wann hast du deutlich gespürt, dass du als Führungskraft oder mit deiner Macht einen Raum veränderst und woran hast du das erkannt?